"Il faut être un peu plus stratégique." "Connecte les points." "Pense big picture." Ces formulations reviennent dans les feedbacks des managers sans qu'on sache toujours ce qu'elles signifient concrètement. Nicolas Beytout propose une clé d'interprétation précise : la dimension business viability, souvent sous-estimée par les product people. Il l'a construite en neuf ans chez BlaBlaCar, enrichie d'une base en conseil en stratégie, et formalisée après une formation dispensée par l'ancien VP Product de Netflix.
Sommaire8 sections
- 1.On peut bien exécuter et rater l'essentiel
- 2.Delight, Hard to Copy, Margin Enhancing
- 3.Deux projets, une seule place : quel critère fait la différence
- 4.Where to Play, How to Win : ce que le produit doit savoir
- 5.Lire un P&L, maîtriser un petit axe, parler le langage business
- 6.Quand le CEO partage ses KPIs à tous les employés
- 7.Monter d'un niveau sans quitter son rôle
- 8.Replay du live
1. On peut bien exécuter et rater l'essentiel
Nicolas décrit le quotidien d'un PM senior : backlog à maintenir, roadmap à construire et communiquer, projets à lancer, requêtes urgentes à intégrer, bugs critiques à résoudre. En fin de quarter, les utilisateurs sont à peu près satisfaits, le code est propre. Et le manager dit : "Il faut être un peu plus stratégique."
Sa thèse : ce feedback signifie qu'il faut monter d'un niveau et penser l'entreprise via le produit qu'on construit. "Ce qui est important, ce n'est pas seulement de bien exécuter. C'est aussi de penser que vous allez gérer l'entreprise via les produits que vous construisez."
Il cite Marty Cagan à l'appui. Dans la première édition d'Inspired, le framework de priorisation repose sur trois dimensions : valeur utilisateur, usability, feasibility. Dans une édition ultérieure, Cagan a ajouté une quatrième : la business viability. "Cette dimension business, elle est souvent un blind spot pour les PM. Ça a d'ailleurs été un blind spot pour lui au point qu'il a dû ajuster l'édition de son livre."
L'enjeu est renforcé par l'IA : "Avec l'IA, la partie build, le coût du build va baisser et va continuer à baisser. Le choix de ce qu'on va faire va être clé. Savoir que cette dimension business viability est clé dans les schémas de priorisation va vraiment faire la différence entre quelqu'un qui va shipper des trucs qui ne font pas bouger l'aiguille, et les PM qui vont vraiment faire une différence sur le business de la boîte."
2. Delight, Hard to Copy, Margin Enhancing
Nicolas présente le framework DHM de Gibson Biddle, ancien VP Product chez Netflix, découvert lors d'une formation en product strategy.
Delight
La feature doit créer du plaisir pour l'utilisateur et l'encourager à revenir.
Hard to Copy
La feature doit contribuer à construire une forteresse concurrentielle dans le temps. C'est la dimension qui crée de la valeur au niveau business et shareholder.
Margin Enhancing
La feature doit faire de la marge. "C'est du business pur : comment est-ce que je m'assure que ce que je vais délivrer, ça fait de la marge ?"
Il illustre avec des exemples concrets de chez Netflix. La personnalisation (suggestions, images de couverture adaptées) coche les trois dimensions : delight car les recommandations sont précises, hard to copy car cela demande de tester massivement et d'accumuler la connaissance utilisateur, margin car cela augmente la quantité de films regardés par utilisateur. Le contenu original coche également les trois. À l'inverse, la feature sociale (partager ses listes de lecture avec des amis) n'a pas été priorisée : le delight était incertain, c'est facile à copier, et l'impact sur la marge était trop flou.
"Ce framework, je l'ai partagé dans les équipes. Je dis : cette dimension-là, sur ce projet, elle est difficile à défendre."
3. Deux projets, une seule place : quel critère fait la différence
Nicolas présente un arbitrage réel vécu deux semaines avant le live.
Projet A
Permettre au conducteur de modifier manuellement les heures de passage intermédiaires ou l'heure d'arrivée. Problème cible : Google Maps donne des ETA inexacts, ce qui crée des situations frustrantes (passager qui attend quarante-cinq minutes, conducteur qui ne peut pas se justifier). Valeur business : quasi nulle. Pas d'impact direct sur les métriques.
Projet B
Améliorer l'expérience de réception d'une requête pour un conducteur, en rendant très visible le bonus inclus dans le prix proposé (compensation pour détour). Valeur business : impact direct et mesurable sur le taux d'acceptation des requêtes de covoiturage.
Décision
Prioriser le projet A. Raison : une des dimensions de culture produit chez BlaBlaCar est "fix what's broken first." Et "on a fait aussi du business récemment. Là, c'était aussi l'occasion de dire, en tant que produit, on va ramener un peu la couverture au user."
Sur le projet B : une APM a codé une version de l'écran dans un outil d'AB testing sans faire de développement, pour tester la conversion à très faible coût. "Si on arrive à prouver que la conversion est meilleure, on arrivera à bloquer du temps dans les roadmaps chez les devs."
"Il faut savoir faire des décisions radicalement business et des décisions radicalement user. Et c'est en jonglant entre les deux qu'on verra que vous maîtrisez les deux."
4. Where to Play, How to Win : ce que le produit doit savoir
Nicolas distingue business strategy et product strategy, en insistant sur leur relation hiérarchique. La product strategy découle de la business strategy, pas l'inverse.
La business strategy repose sur deux questions fondamentales : Where to Play (sur quel marché, quelle géographie, quels utilisateurs, quels concurrents) et How to Win (quel avantage compétitif).
Illustration chez BlaBlaCar
Sur le where to play : la dimension géographique (vingt et un pays historiques, vingt nouveaux ouverts au moment du live dont l'Indonésie, les Philippines, la Thaïlande, le Vietnam, des pays d'Amérique du Sud), la dimension des modes de transport (covoiturage, bus, train), et la dimension du niveau de service (transport accessible aujourd'hui, réflexion en cours sur un covoiturage porte-à-porte plus haut de gamme).
Sur le how to win : différenciation par le prix, par le choix, par le service.
Comment ça se concrétise côté produit
"Si on veut ouvrir des nouveaux pays, typiquement, c'est une action qui s'aligne avec notre stratégie d'entreprise. Et après, sur le prix, dynamic pricing. Sur le service, comment on gère la frustration s'il y a un bus qui a du retard ou qui est annulé."
"Si un PM n'est pas clair sur le where to play, c'est important de lever la main pour qu'on puisse en parler. Ça va lui permettre de se repositionner."
5. Lire un P&L, maîtriser un petit axe, parler le langage business
Nicolas formule trois actions concrètes pour développer son acumen business.
Comprendre le P&L de son entreprise
Le P&L (Profit and Loss Statement) liste les revenus et les coûts d'une entreprise. "Allez voir vos copains à la strat, au business ou à la finance. Demandez s'il est possible d'avoir une version, même simplifiée, du P&L. Récupérez le truc." Ce qui permet de comprendre : où sont les coûts (fixes vs variables, directs vs indirects), ce qu'est la gross margin, et ce qu'est l'EBITDA (marge nette finale).
Exemple BlaBlaCar : le covoiturage a une structure de coûts très légère (paiement, SMS) donc une marge brute élevée. Le bus est structurellement différent "avant même que les bus roulent, on a déjà payé la moitié du bus." Comprendre ça change la façon dont un PM propose des features sur chacun de ces deux business.
Nicolas a préparé une formation interne sur ce sujet, présentée à l'équipe produit puis aux équipes techniques. "Des gens m'ont contacté en interne en me disant : il paraît que tu as fait une présentation sur ce sujet, ce serait hyper intéressant. J'ai adapté la présentation en prenant les chiffres de la business unit."
Maîtriser un petit axe en profondeur (Master a Small Bit)
"Sur votre scope exact, essayez d'avoir une idée du mini P&L de ce sur quoi vous bossez." Nicolas monitore deux axes précis : Paris-Bayeux (en France) et un trajet depuis la gare principale de Rio de Janeiro (marché brésilien). Toutes les deux semaines à un mois, il vérifie les prix des covoits, des bus, des trains sur ces axes. "Rien que de connaître un peu ça, ça permet de détecter des signaux faibles." L'objectif : "Être très focus, mais capturer des signaux intéressants."
Être schizophrène : parler business ET défendre les utilisateurs
"Apprenez à parler leur langage." Exemple : quand un sales demande un dashboard, la traduction produit est : "On a des clients qui ne signent pas ou qui churnent parce qu'on ne met pas dans leurs mains les bons outils pour justifier les coûts auprès de leur boss." Mais : "Personne dans l'entreprise ne défendra vos users à part vous. Il faut rester ces personnes-là."
"Il faut à la fois savoir parler cette langue. Il ne faut pas en abuser parce qu'il ne faut pas oublier nos users. Et c'est en sachant prioriser l'un ou l'autre de manière assez radicale que vous allez vous faire des alliés en interne."
6. Quand le CEO partage ses KPIs à tous les employés
Tous les deux à trois mois, le CEO de BlaBlaCar partage en transparence cinq métriques à l'ensemble de l'entreprise. Nicolas décrit leur logique enchaînée :
NPS employé → si les employés sont contents, ils délivrent bien → NPS client → si les clients sont satisfaits, ils utilisent et reviennent → PAX (nombre de passagers transportés) → si l'activité marche, le business suit → Gross Margin → si le business est géré proprement → EBITDA positif.
"Deux KPIs viennent directement du P&L de la boîte. Ce sont des données extraites directement du logiciel comptable. Pas de transformation." Le constat de Nicolas : "J'ai l'impression que tout le monde n'était pas forcément clair là-dessus. Il faut que l'équipe produit comprenne ce qu'il y a derrière ces dimensions-là."
7. Monter d'un niveau sans quitter son rôle
La transition vers le leadership produit passe par un changement de posture : ne plus penser seulement à son scope, mais se demander comment on impacte l'entreprise via le produit.
Nicolas illustre avec le projet d'ouverture de pays : il a pris position sur l'allocation du budget marketing entre les nouveaux marchés, engagé des discussions avec la responsable Growth et le CPO, défendu une approche concentrée sur le moins de pays possible pour maximiser les chances. "En pouvant m'abstraire de ma job desk et de mon job position, tu as un niveau de discussion qui est assez différent et qui est vachement intéressant."
Autre exemple : en se penchant sur les concurrents des nouveaux pays, il est allé jusqu'à se demander si l'un d'eux méritait d'être racheté, a formalisé sa réflexion, et a pingé son SVP Business. "Il m'a dit : ah ouais, c'est marrant que t'en parles, on leur a parlé justement la semaine dernière."
Sur la montée vers le Head of Product : "Mon rôle de Head of Product aujourd'hui est un peu la synthèse de mon rôle de Product et de Lead." Non linéaire, avec des ajustements en cours de route. Le signal qui marque le basculement : "Le jour où vous commencez à poser des questions à votre manager sur cette dimension-là, qui ne s'est pas posée, et quand lui va commencer à aller voir les autres VPs en disant : ah oui, en fait, ça vient de lui là, vous commencez à marquer des points et à changer de posture."