TPC Leaders
Recruter un CTO
Le CTO définit la vision technologique, structure les équipes, et garantit l'exécution technique. Un mauvais choix peut retarder une roadmap de 12 mois.
Pourquoi ce recrutement est critique
Impact direct sur la capacité à délivrer et scaler le produit
Coût d'un mauvais recrutement : 12-24 mois de retard, turnover de l'équipe tech
Timing critique lors des levées de fonds, pivots ou phases de scale
Rôle de gouvernance : siège au board, interaction avec investisseurs
Influence sur la culture tech et la capacité à attirer les talents
Ce que nous évaluons chez un CTO
Vision technique et capacité à l'articuler
Track record de scaling d'équipes (de 5 à 50+ devs)
Expérience des choix architecturaux à fort impact
Leadership et gestion des talents seniors
Capacité à prioriser et arbitrer les trade-offs
Communication C-level et board-ready
Alignement culturel avec le stade de l'entreprise
Capacité à recruter et retenir les meilleurs profils
Notre méthode pour recruter un CTO
Activation de notre réseau de 1 500+ leaders tech
Ciblage des CTO de scale-ups similaires en taille/secteur
Assessment technique approfondi avec nos experts
Ref-checks 360° auprès d'anciens N-1, pairs et N+1
Évaluation de la capacité à interagir avec le board
CTO, VP Engineering ou CPTO : définir le bon rôle
C'est la première question à trancher, et elle détermine tout le reste. Les titres décrivent une place dans l'organisation, pas un niveau de séniorité.
L'erreur la plus fréquente survient avant le lancement de la recherche. Les fondateurs cherchent un leader tech sans avoir défini précisément le besoin. La recherche vise large, donc elle prend du temps. L'évaluation manque de critères, donc elle se fait au feeling.
Le VP Engineering guide les équipes de développement vers les objectifs techniques. Il reste proche du terrain, organise la production, et suit le quotidien des équipes. Son périmètre dépend de la taille de la structure : il peut reporter au CEO dans une petite organisation, ou devenir le bras armé du CTO sur un scope restreint.
Le CTO porte la vision technique et l'aligne sur la stratégie à long terme. Il siège au comité de direction et rend des comptes jusqu'au board, où il défend un plan à trois ou cinq ans. Il peut assumer le périmètre d'un VP Engineering en y ajoutant la gestion des parties prenantes.
Un CTO n'est pas nécessairement le meilleur technicien de son équipe. Un background technique reste très utile, mais ce n'est pas le critère décisif.
| Dimension | VP Engineering | CTO |
|---|---|---|
| Rôle principal | Opérationnel, organisation de la production | Stratégique, gestion des parties prenantes |
| Position dans l'entreprise | Proche du terrain, support et développement | Relations avec le board et le comité de direction |
| Enjeux techniques | Organisation, méthodologie, mise en ordre | Vision technologique, choix des technologies |
| Gestion des équipes | Focus sur les équipes de développement | Équipes de développement, plus siège au comité |
| Technicité requise | Connaissances techniques indispensables | Background technique utile, expertise pure non obligatoire |
| Relation au fondateur | Complète le CEO sur l'opérationnel | Prend le relais du CEO sur la vision |
| Prise de décision | Quotidienne, opérationnelle | Stratégique, influence la direction globale |
Les questions à trancher en interne
- Le CEO veut-il continuer à porter la vision technique ?
- Cherchez-vous un leader de terrain ou un stratège ?
- Les enjeux principaux sont-ils opérationnels, tactiques ou stratégiques ?
- Ce rôle a-t-il une place au comité de direction ? Si oui, il s'agit d'un CTO.
- Que devient le rôle du fondateur s'il laisse sa place au leader tech ?
Chez ManoMano on était 600 ingénieurs, il fallait mettre de l'ordre et savoir qui faisait quoi. On avait recruté un VP dédié à l'implémentation de la méthode SAFe pour améliorer l'alignement et la collaboration.
Je ne crois pas au management sans connaissance technique. Le VP Engineering est le plus proche des équipes terrain. Ses équipes de prédilection sont les devs. S'il ne parle pas le même langage, ou s'il ne comprend pas leurs difficultés au quotidien, c'est très compliqué de collaborer.
Je ne crois pas vraiment au rôle de CPTO. Tu as un rôle tellement large que soit tu penches d'un côté, soit tu dois embaucher deux personnes en dessous de toi. Le CTO est le contrepoint du CPO. Si c'est la même personne, c'est dommage.
Point de vigilance
Un fondateur qui laisse sa place doit pouvoir se réinventer. Son futur périmètre s'anticipe avant l'arrivée du CTO, pas après. Stella Walter, Head of Talent chez Alven, en fait une condition de réussite du recrutement.
La scorecard CTO, publiée intégralement
Sur un rôle de direction, nous ne laissons pas de place à l'improvisation. Voici la grille que nous utilisons sur nos mandats. Une scorecard tient dans une équation : mission, plus résultats attendus, plus compétences.
Missions
Must haveLa raison d'être du poste.
- Définir et porter une vision technique à long terme, alignée sur la stratégie de l'entreprise.
- Installer une culture d'innovation et de collaboration dans l'équipe technique.
- Conduire les chantiers de modernisation pour gagner en efficacité opérationnelle.
- Nouer les partenariats technologiques structurants.
- Donner une direction technique aux équipes de développement.
Questions à poser en entretien
- Comment aligneriez-vous la stratégie technique sur les objectifs business à trois ans ?
- Racontez une situation où vous avez fait émerger une innovation dans votre équipe.
- Comment abordez-vous un chantier de modernisation technique ?
Résultats attendus
Must haveTrois à huit résultats, chiffrés et datés.
- Livraison d'un produit ou d'une brique technique majeure dans un délai fixé.
- Baisse mesurable des incidents et stabilité des systèmes.
- Gains d'efficacité opérationnelle par l'automatisation.
- Croissance soutenue par les choix techniques.
- Mécanismes de retour en place pour améliorer la qualité en continu.
Questions à poser en entretien
- Partagez un déploiement majeur que vous avez conduit de bout en bout.
- Comment avez-vous amélioré la stabilité des systèmes dans votre poste précédent ?
- Où l'automatisation a-t-elle eu l'impact le plus net sur vos équipes ?
Compétences techniques
Must have- Conception et architecture logicielle.
- Cybersécurité et gestion des risques.
- Technologies émergentes, en particulier IA et cloud.
- Gestion des bases de données et des systèmes d'information.
- Développement logiciel et ingénierie.
Questions à poser en entretien
- Comment concevez-vous une architecture pour un système complexe ?
- Racontez un incident de sécurité majeur que vous avez géré.
- Comment vous tenez-vous à jour sur l'IA et le cloud ?
Compétences humaines
Must haveSi le CTO n'est pas un leader, les équipes partent. C'est la première cause d'échec que nous observons sur ce rôle.
- Communication : expliquer des concepts techniques à un public non technique.
- Décision sous pression et dans l'incertitude.
- Leadership pour retenir des équipes volatiles.
- Collaboration avec des parties prenantes aux intérêts différents.
- Pensée stratégique pour anticiper les évolutions techniques.
Questions à poser en entretien
- Comment expliquez-vous un sujet technique à un comité non technique ?
- Comment motivez-vous votre équipe au quotidien ?
- Racontez une collaboration réussie avec une partie prenante externe.
Conseil terrain
La colonne des questions compte autant que celle des critères. Un critère sans question associée ne s'évalue pas, il s'interprète. Et en cas de tandem CTO et CPO, le fit entre les deux personnes devient un critère de sélection à part entière.
Les signaux GO et NO GO en entretien
Un process CTO compte entre trois et neuf entretiens : screening, entretiens techniques, rencontre avec les pairs, membres de la direction, parfois les fonds d'investissement.
Nous posons systématiquement la même question : que feriez-vous chez nous pendant les trois prochains mois ? La réponse révèle le positionnement du candidat. S'il plonge uniquement dans la technique, ce n'est pas un leader. Nous regardons ses propositions côté management, ses arbitrages, et surtout les questions qu'il pose.
Nous ajoutons deux prises de références au minimum. Elles vérifient les missions réellement conduites, les compétences constatées, la durée des expériences et les raisons de départ. Le business case et l'atelier en direct complètent le dispositif : l'atelier montre comment la personne construit avec les autres.
Ce qui nous fait avancer
- Une personne qui pense et agit sur la productivité des équipes.
- Un vernis technique solide, sans obligation de continuer à coder.
- La capacité à comprendre un besoin et à le transmettre aux équipes.
- Quelqu'un qui arbitre et place les bonnes personnes aux bons endroits.
Ce qui nous arrête
- Un profil trop politique, plus attaché à sa carrière qu'à son équipe.
- Une personne qui a quitté le terrain trop tôt pour devenir manager.
- Un CTO qui ne fait que du code, sauf dans une structure de dix personnes.
- Aucune proposition concrète sur les trois premiers mois.
Évaluer un CTO sur ses postes précédents
- La technologie a-t-elle été un moteur de la croissance de l'entreprise ?
- Quelle a été sa contribution précise aux résultats ?
- A-t-il amélioré la performance, livré des briques déterminantes ?
- Ses décisions managériales ont-elles permis à la technique de servir le business ?
- A-t-il livré quelque chose qui a rendu une levée possible ?
J'ai dû avoir huit ou neuf entretiens chez JobTeaser, du screening RH jusqu'aux fonds d'investissement. C'est ce que je vois souvent, même chez d'autres entreprises, parce que c'est un poste clé. Donc ça prend plus de temps.
Conseil terrain
Sans compétences techniques en interne pour évaluer les candidats, un CTO de transition peut mener l'évaluation. Il voit ce qu'un fondateur ne voit pas.
Réussir les cent premiers jours
Notre accompagnement ne s'arrête pas à la signature. Un onboarding préparé permet d'établir des relations avec les équipes en place, d'aligner la vision technique sur les ambitions, et d'enclencher la collaboration sur les objectifs à long terme.
- 01Cadrer les frustrations existantes et les raisons du recrutement.
- 02Prendre la température du département technique par rapport aux autres.
- 03Passer du temps avec les fondateurs les premières semaines : leur plan pour l'année, ce qu'ils ont vendu aux investisseurs, leur horizon de sortie.
- 04Demander au CTO d'évaluer ses équipes au bout de deux semaines.
- 05Prendre les décisions sur les équipes tôt, plutôt que de les subir.
- 06Donner beaucoup d'autonomie, avec des points rapprochés.
Le bilan à cent jours
- Le CTO a-t-il été accepté par les équipes techniques et le comité de direction ?
- A-t-il lancé des transformations structurelles ?
- Existe-t-il un audit et des recommandations sur l'existant ?
- Une feuille de route est-elle posée pour les prochains trimestres ?
Je me rappelle d'une personne chez JobTeaser qui m'a dit : ravi de faire ta connaissance, mais on bossera jamais ensemble parce que je comprends rien à la tech. Ça m'a montré d'où je partais, et quelle était la situation de la technique dans l'entreprise.
Point de vigilance
Si rien de tout cela n'est engagé après trois ou quatre mois, rien ne bougera ensuite. Le profil ne correspond pas au poste, ou il n'a pas le niveau attendu sur un rôle de direction.
TPC a recruté ce profil pour
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Fiche métier correspondante
CTO
Salaire, missions, compétences et conseils de recrutement