Recruter en Série A
Scaling de l'équipe après le product-market fit. Ce guide couvre les premiers recrutements de VPs, la spécialisation des rôles et la mise en place de process de recrutement à l'échelle.
Les enjeux du recrutement en Série A
En Série A, vous avez prouvé le product-market fit. Les investisseurs vous ont donné du capital pour accélérer. L'équipe doit passer de 30 à 80 personnes en 18-24 mois. Le défi : recruter massivement sans détruire la culture et la vélocité qui ont fait votre succès.
Les premiers recrutements de direction arrivent. VP Engineering, VP Product, Head of Data. Ces profils coûtent cher, ont des attentes élevées, et vont transformer votre organisation. Un mauvais recrutement de VP peut faire partir vos meilleurs IC et retarder la roadmap de 6 mois.
La spécialisation devient nécessaire. Vous ne pouvez plus avoir des "full stack" sur tout. L'équipe tech se divise en squads. L'équipe produit se structure par domaine. L'équipe design se spécialise (UX Research, UI, Brand). Cette spécialisation améliore la qualité mais crée de la coordination.
Le recrutement devient un métier. Avec 30-40 recrutements par an, les fondateurs ne peuvent plus tout faire. Vous avez besoin d'un Talent Acquisition Manager, de process structurés, et d'outils (ATS, sourcing). Le coût du recrutement devient un poste budgétaire significatif.
Les profils clés à recruter en Série A
En Série A, vous recrutez à tous les niveaux : des juniors pour exécuter, des seniors pour l'expertise, et des leaders pour structurer. L'équilibre est critique.
VP Engineering
Dirige l'organisation engineering (20-50 devs). Manage les Engineering Managers, structure les équipes, garantit la delivery.
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Head of Engineering
Alternative au VP si l'équipe tech est encore petite (15-25 devs). Scope plus opérationnel, reste hands-on.
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Engineering Manager
Manage une squad de 5-8 développeurs. Focus sur le delivery et le développement des talents.
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VP Product
Dirige l'organisation produit. Définit la stratégie produit, manage les PM, coordonne avec l'engineering.
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Head of Product
Manage 3-5 PM. Focus sur l'exécution de la roadmap et la qualité des specs.
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Lead Product Manager
PM senior qui coordonne un domaine produit. Peut manager 1-2 PM juniors. Bras droit du Head of Product ou VP.
Head of Design
Dirige l'équipe design (3-8 designers). Structure le design system, les process, la recherche utilisateur.
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UX Researcher
Premier rôle dédié à la recherche utilisateur. Conduit les interviews, les tests, analyse les données quali.
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Head of Data
Dirige l'équipe data (analysts, engineers, scientists). Structure l'infrastructure data, les dashboards.
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Data Engineer
Construit l'infrastructure data : pipelines, data warehouse, orchestration. Critique quand le volume de données augmente.
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Comment structurer l'équipe en Série A
À 50+ personnes, la structure informelle ne fonctionne plus. Vous devez créer des équipes, des rôles, et des process clairs.
Organigramme type à 60 personnes
CTO ─────────────────────────────────── CPO/VP Product
│ │
└── VP Engineering ├── Head of Product
│ │ ├── Lead PM (Domain A)
├── EM Squad 1 (5-7 devs) │ ├── PM (Domain B)
├── EM Squad 2 (5-7 devs) │ └── PM (Domain C)
├── EM Squad 3 (5-7 devs) │
├── EM Platform (4-5 devs) └── Head of Design
└── Tech Lead (transverse) ├── Lead Designer
├── Product Designer x2
└── UX Researcher
Head of Data
├── Data Engineer x2
├── Data Analyst x2
└── Data ScientistSquads orientées produit
Chaque squad possède une partie du produit (feature team) ou un domaine (growth, core, platform). Évitez les squads fonctionnelles.
Ratio IC/Manager
Visez 5-8 IC par manager. En dessous de 5, vous avez trop de managers. Au-dessus de 8, le management devient superficiel.
Séparez execution et vision
Le VP Engineering gère l'organisation et la delivery. Le CTO garde la vision technique et l'innovation. Ne confondez pas les rôles.
Design et Data transverses
Les designers et data analysts travaillent avec plusieurs squads. Évitez de les "assigner" à une seule équipe.
Comment recruter vos premiers VPs
Le recrutement de VP est différent du recrutement d'IC. Les enjeux sont plus élevés, le process plus long, et les erreurs plus coûteuses.
Définissez le mandat clairement
Que doit accomplir ce VP dans les 12-18 prochains mois ? Quels problèmes doit-il résoudre ?
Impliquez le board
Les investisseurs ont souvent recruté des VPs dans d'autres startups. Leurs références et leur réseau sont précieux.
Prenez des références sérieuses
Appelez les anciens reports directs, pas seulement les pairs ou les supérieurs.
Faites un executive assessment
C'est un investissement (5-10k€) mais qui peut éviter une erreur à 200k€.
Prévoyez un onboarding structuré
Prévoyez 30-60-90 jours avec des objectifs clairs et des points réguliers.
Red flags VP
- • N'a jamais managé d'équipe de cette taille
- • Parle de process avant de comprendre le contexte
- • Ne pose pas de questions sur la culture et les personnes
- • Veut changer l'organisation dans les 3 premiers mois
- • Références évasives ou refus de donner des contacts
Structurer l'equity en Série A
En Série A, vous êtes en concurrence avec les scale-ups établies et les grands groupes tech. L'equity doit rester un vrai argument face à eux.
| Profil | Equity typique |
|---|---|
| VP Engineering | 0.3% - 0.8% |
| Head of Engineering | 0.15% - 0.4% |
| Engineering Manager | 0.05% - 0.15% |
| VP Product | 0.25% - 0.6% |
| Head of Product | 0.1% - 0.3% |
| Lead PM | 0.05% - 0.12% |
| Head of Design | 0.1% - 0.25% |
| Head of Data | 0.15% - 0.35% |
| Senior IC | 0.03% - 0.1% |
Variable
Les VPs ont généralement un variable de 15-25% basé sur des objectifs. Définissez les objectifs avant de signer.
Equity refresh
Les premiers employés arrivent en fin de vesting. Prévoyez des refresh grants pour retenir vos meilleurs éléments.
Les erreurs fréquentes en recrutement Série A
Recruter des VPs de grands groupes
Un VP qui a managé 200 personnes chez Google ne sait pas forcément construire une équipe de 20 à 50. Privilégiez les profils qui ont vécu le scaling en startup.
Promouvoir trop vite en interne
Votre premier développeur n'est pas forcément le bon VP Engineering. Parfois, le recruter en externe et garder le Founding Engineer en Staff/Principal est meilleur pour tout le monde.
Négliger la culture en recrutant vite
Avec 40 recrutements par an, la tentation est de baisser la barre. Chaque recrutement en dessous du standard dilue la culture.
Créer trop de niveaux hiérarchiques
À 50 personnes, vous n'avez pas besoin de 5 niveaux. 3-4 niveaux suffisent.
Sous-investir dans le Talent Acquisition
En Série A, le recrutement devient un métier à temps plein. Sans ressource dédiée, les fondateurs arbitrent entre le produit et le sourcing, et les deux en pâtissent.
Ignorer la rétention
Recruter 40 personnes mais en perdre 15 vous laisse avec un gain net de 25 et une culture fragilisée.
Le process de recrutement à l'échelle
Avec 30-40 recrutements par an, le process doit être industrialisé. Mais attention à ne pas perdre la vélocité.
Process IC (2-3 semaines)
- 1Screening recruteur (20 min)
- 2Entretien hiring manager (45 min)
- 3Entretien technique (1h-1h30)
- 4Entretien cross-fonctionnel (30 min)
- 5Offre et closing (48-72h)
Process VP (4-6 semaines)
- 1Call recruteur / RH (30 min)
- 2Entretien hiring manager / CEO (1h)
- 3Entretien stakeholders (2-3 x 45 min)
- 4Case study ou présentation (1h)
- 5Rencontre équipe + Board + Références
Outils recommandés
ATS
Lever, Ashby, Teamtailor
Sourcing
LinkedIn Recruiter, Wellfound
Évaluation tech
CoderPad, HackerRank
Scheduling
Calendly, GoodTime
Pourquoi passer par un cabinet de recrutement si j'ai une équipe Talent Acquisition ?
En Série A, l'équipe Talent Acquisition se monte souvent avec un ou deux recruteurs. Elle doit suivre un plan de recrutement qui fait grossir l'équipe très vite. Un cabinet spécialisé vient la compléter dans quatre situations.
- 1
Absorber le pic de recrutements
Après la levée, les ouvertures de postes arrivent toutes en même temps. Le cabinet apporte une capacité supplémentaire sur cette période. Il ne remplace pas l'équipe : il fonctionne comme son extension.
- 2
Débloquer un poste qui stagne
Quand un poste n'avance pas, le problème vient souvent du besoin lui-même. Un profil mal défini ou des managers non alignés sont difficiles à challenger en interne. Un regard extérieur aide à reformuler le poste.
- 3
Accéder aux profils qui ne postulent pas
Une jeune équipe Talent Acquisition s'appuie sur les job boards et LinkedIn. Un cabinet spécialisé mobilise ses communautés métier, où se trouvent des profils peu visibles. Sur un poste rare, c'est souvent ce qui fait la différence.
- 4
Préserver le temps de l'équipe
Un seul poste difficile peut occuper la moitié de la semaine d'un recruteur. Les autres recrutements prennent alors du retard. Confier ce poste à un cabinet permet de tenir le plan de recrutement.
Scaleway a fait appel à TPC pour deux postes de Product Manager très techniques. Clémentine Tirouflet, Head of Talent Acquisition chez Scaleway, en parle avec Manon Cohendy, Senior Product Recruiter chez TPC.
Ils ont recruté avec TPC
Questions fréquentes
Faut-il recruter un VP Engineering externe ou promouvoir en interne ?
Cela dépend du potentiel de vos leaders internes. Un Founding Engineer excellent peut devenir VP, mais le saut de 5 à 30 personnes est difficile. Souvent, le meilleur schéma est de recruter un VP externe et de repositionner le Founding Engineer en Staff Engineer ou CTO adjoint.
TPC Advisory
Besoin de conseils sur l'ordre de vos recrutements
TPC Advisory, c'est un échange stratégique avec notre équipe sur votre organisation. Puis une note écrite avec nos recommandations.
- Qui décide quoi entre produit, tech et direction ?
- Combien coûte réellement cette équipe ?
- Ce package tient-il face au marché ?